我们能从台湾DRAM先驱学到什么？
2019-10-28
14:00:54
来源: 半导体行业观察
1987 年，当时的工研院电子工业研究所副所长杨丁元等人，带着一份半导体整合元件厂的营运计画找上华新丽华创办人焦廷标，获得他的应允投资，成立了华邦电子，并指派长子焦佑钧担任董事长。
双方于 1988 年签下产品与技术授权合约；
很快的，5 吋晶圆厂一厂落成启用，第一片正式晶圆产出，华邦电从此与半导体产业结下不解之缘。
创业初期 工研院加持如虎添翼
工研院 200 多人的团队加入华邦电后，产品线锁定逻辑 IC。
除了引进技术，工研院团队也替华邦电带来了 5 亿元的营业额，对于才刚起步的华邦电来说，无异是一颗大补丸，同时希望未来的营业额能倍增达到 10 亿元。
事后焦佑钧回想，「那时候的心愿很小」，因为与华新丽华 50 亿元的营收相比，10 亿元无异是相当不错的新事业。
焦佑钧说：
「那是一个多元发展、什麽都可以做的年代！
」台湾半导体产业快速成长，应用领域从消费产品进入 PC 产业，华邦电从有线电话的芯片开始做起，陆续开发出 PC 周边应用芯片、消费性电子芯片等产品，并成为中国台湾首屈一指的整合元件制造厂。
华邦电受惠于电子产业景气大好，产品线漫无策略的多元发展。
1993 年，产品线从逻辑 IC 延伸到利基型记忆体（SRAM），接著在 1995 年不仅跨入 NOR Flash 领域，也与日本东芝（Toshiba）签约，跨足标准型记忆体（DRAM），适逢当年记忆体芯片供不应求，华邦电的营业额快速成长至 90 亿元，相当风光。
产业波动 聚焦转型淬鍊重生
DRAM 产业是典型的景气循环产业，观察中国台湾 DRAM 产业历年损益资料发现，1994 到 2008 年台湾 DRAM 产业面临 3 次严重亏损。
第一次发生在 1996 到 1998 年，产能供过于求，业界钜额亏损；
第二次在 2001 年，网络泡沫是始作俑者；
第三次是 2008 年，需求不如预期、金融海啸冲击，造成产能过剩。
身为 DRAM 产业链的一员，华邦电无法置身事外，自 2001 年到 2012 年的 12 年间，华邦电就有 9 年亏损。
其中，华邦电的 DRAM 技术母厂东芝，在 2001 年突然宣布停止生产 DRAM，更是重创华邦电。
尽管华邦电迅速应对，停止相关投资，退出标准型 DRAM 市场，转向 NOR Flash，当年仍惨赔 100 亿元。
「那是一个很辛苦的年代，也是转型的年代。
」焦佑钧了解到经营企业必须要「Focus」（聚焦），要懂得取捨，「不能东做西做，要选著做，否则很快就会被淘汰！
」焦佑钧说。
从此，「专注」成为华邦电首要之务。
2006 年当台中 12 吋新厂稳定量产，华邦电将 8 吋厂出售给世界先进。
2007 年做了另一个重要的决策：
把逻辑 IC 和记忆体业务分拆。
前者成立了新唐科技，以微控制器（MCU）为核心事业，目前已是中国台湾ARM Cortex-M 系列 32 位元微控制器最大供应商。
华邦电则专注于利基型 DRAM 和 NOR Flash 等记忆体业务，现为全球第五大 DRAM 和第一大 SPI NOR Flash 供应商，全世界三分之一的电子产品中都有华邦电的记忆体。
技术自主 走上创新之路
华邦电历经 3 次 DRAM 技术伙伴异动，自东芝 2001 年退出合作后，2002 年华邦电取得英飞凌技术合作，替英飞凌代工标准型 DRAM，2006 年再与由英飞凌分割出来的奇梦达（Qimonda）签署技术移转合约，惟奇梦达不敌 2009 年金融海啸而倒闭。
合作伙伴频频出状况，让焦佑钧体认到自主研发的重要性，不想再依赖他人，华邦电买下奇梦达的 46 奈纳米DRAM 制程，成为 DRAM 技术自主研发的基础，开始走向技术自主创新之路。
焦佑钧说，创新对所有产业都是非常重要的事。
从防守面来说，一家赚钱的企业如果不创新，势必面临同业抢单，最后利润就会消失；
从攻击面来谈，能替客户想到创新的点子，就等于替自己创造价值。
焦佑钧举例，2001 年华邦电大赔百亿元，8 吋晶圆厂产能过剩，填补产能是当务之急。
当时发展中的 NOR Flash 主流规格是平行式快闪记忆体（Parallel Flash），市场竞争激烈，华邦电业绩难有突破。
有主管提议可以投资以研发序列式快闪记忆体（SPI Flash）为主的 NexFlash 公司，并经焦佑钧同意收购。
NexFlash 团队看好 SPI Flash 的潜力，凭藉一股热忱，不断地努力创新研发，积极改进缺点，终于让功能与 Parallel Flash 并驾齐驱。
2007 年，华邦电的 Quad SPI Flash 成功上市，带来业界的划时代革新。
如今，华邦电更是全球最大的 SPI Flash 供应商。
焦佑钧说，如果当时仍坚守 Parallel Flash，华邦电现在很可能就是「Nobody」（无名小卒）。
焦佑钧特别提到，创新很重要的一点是「容忍失败」。
他说，华邦电内部失败例子不少，但他在乎的是「创新失败」还是「管理失败」。
「如果是管理失败，我一定会要求改善；
创新失败，就不必去干涉太多，」这是华邦电非常重要的文化。
永续经营 建立隐形冠军价值
2011 年，焦佑钧在上银科技卓永财董事长的推荐下，读了一本名为「隐形冠军」的书而有所启发，让他决定在公司内部引进隐形冠军的思维。
所谓隐形冠军的思维是指企业可以自由设定市场定位，能接受企业价值（Value Proposition）的客户就是企业的市场所在，「这虽然有点像『先射箭再画靶』的概念，但却是一个非常鼓舞士气的概念！
」
焦佑钧说，「客户会选择我们，是因为我们的价值能符合客户需要。
」强化核心竞争力和创造价值是华邦电重要方针，运用这样的思维来经营公司，「目前稳健安定，有利于永续经营、长期扎根，我觉得这样很好。
」
有鑑于人工智慧（AI）、物联网（IoT）等新科技兴起，焦佑钧期许工研院可以更大胆地发展前瞻技术。
他担任多年的工研院顾问，观察到工研院近年来自民间收入超过 50%，「这是重要的里程碑，肯定工研院对于创新研发所做的努力」；
就产业而言，焦佑钧也直指，未来产业的成长动能不是来自于技术本身，而是从应用面所衍生出来的新兴服务。
回顾科技发展轨迹，技术应用市场的成长性和规模均远大于技术本身，他相信，台湾产业会以新科技所延伸出来的新服务为基础，积极寻求市场机会，再造下一世代的产业荣景。
*免责声明：本文由作者原创。文章内容系作者个人观点，半导体行业观察转载仅为了传达一种不同的观点，不代表半导体行业观察对该观点赞同或支持，如果有任何异议，欢迎联系半导体行业观察。
今天是《半导体行业观察》为您分享的第2111期内容，欢迎关注。
『
半导体第一垂直媒体
』
实时 专业 原创 深度
识别二维码
，回复下方关键词，阅读更多
AI｜
射频
｜中国芯
｜谷歌量子｜CMOS
｜华为
｜
集成电路
｜
德州仪器
回复
投稿
，看《如何成为“半导体行业观察”的一员 》
回复
搜索
，还能轻松找到其他你感兴趣的文章！
责任编辑：Sophie
