张忠谋分享企业经营心得，接班人须符合四条件

2018-06-21 14:00:42 来源: 老杳吧

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台积电创办人张忠谋20日赴三三会就“企业经营的心得”进行专题演讲，分享对于 CEO 职位的看法，张忠谋表示，台积电将 CEO 称为总裁，过去由他担任，但他退休后，需要两个接班人，因此建立 CO-CEO(共同执行长) 制度，这也是台积电的创新之一，另他认为，接班人要符合诚信正直、承诺、重视创新、客户信任等四条件。

谈到 CEO，张忠谋表示，台湾把 CEO 翻译成执行长，但 CEO 应该是策略和执行，执行只是他一半的工作，台湾为什么把 CEO 翻成执行长，因为老板不愿意下面的人什么都管，因此仅让 CEO 执行，由老板想点子。

张忠谋说，双首长制是台积电一个创新，董事长应该是对外代表公司，可以处理公司所有的事情，对政府、社会，董事长代表公司，重要的事情由总裁来决定。以台积电现在的情形，需要两个首长，一个是总裁一个是董事长，两个人分工合作，董事长对外代表公司，对客户和供应商要总裁代表公司，总裁要去拿生意。

张忠谋说，在台积电，最重要的事情是资本投资，台积电每一年都要拿新台币 3000 亿元资本投资，一年开四次会，每一次会都是要通过 10 几个专案，董事会是董事长主持，且要订董事会的议程。

会中也有企业家询问张忠谋，接班人需要符合什么条件，他分享，接班人条件要符合诚信正直、承诺、重视创新、客户信任，另外，还必须要有能力。目前台积电副总以上约有 20 人，都是由张忠谋培养提拔。

谈到企业经营策略和执行，张忠谋说，经营事业一定要有目标，如何达成目标就需要策略，策略制定后就要执行，执行部分可遵循 3 个 W 原则，即 WHO 谁负责、WHAT 达成什么目标、WHEN 何时达成目标等。

张忠谋说，自己 33 岁第一次当总经理从事经营管理工作，33 岁到 54 岁的经营经验在美国，这段时间的经验对他影响很深，54 岁以后的经营经验在台湾，他也坦言，刚回到台湾，花了十年的时间学习并适应台湾的习惯、风俗与人事关系。

而针对企业经营的策略，张忠谋说，西方认为商场如战场，经营一个事业，如在一场战争中，一定要有目标，而经营事业的目标不外乎是获利、市场占有率，要达成设定的目标就需要策略，而策略就是要考虑如何应付市场竞争。

他说，以台积电策略为例，刚开始就确定做“专业晶圆代工”，而台积电也是全球第一个专业晶圆代工的公司，张忠谋认为，若仅做普通半导体业，竞争者太多，以专业晶圆代工为策略，虽然少了竞争者干扰，但同时也没有市场，所以台积电的挑战，就是要创造市场。

至于执行面 (Execution) 部份，张忠谋说，就是要遵循“3W”原则，包括 WHO、WHAT、WHEN，即谁负责、负责做什么和达成什么目标，以及什么时候达成目标。他也笑说，若把 3W 确定下来，经营者可以回家睡觉了。

此外，会中也有企业家询问，能否把创新、策略和执行法则套用在治国上，张忠谋说，国家比企业复杂，若要运用也只能部分运用。他说，2 年多前政府的经济口号是创新、就业和分配，当时在工商协进会上，他曾向当时行政院长林全建言，经济口号不能没有成长，成长非常重要的，且创新要有奖励，而有成长才可以解决就业问题。

谈到创新，他认为西方国家对创新的重视度，明显高于东方国家，而创新并非只是想法，创新是要去执行想法，创新跟改革是一体两面的，没有分别，对他而言，现在每天起床运动，就是生活很大的创新。

张忠谋认为，创新是西方的观念，并非东方不讲创新，东方对创新的重视远不及西方。他举例，西方的发明人讲得出名字，而东方虽然发明火药和印刷，但发明人是谁却讲不出来，显示西方对创新的重视。

而创新是什么，张忠谋说，创新 (innovation) 跟想法 (idea) 不一样，创新是要去执行想法，创新要做和实施，否则只是想法。他说，有时候去社交的宴会，一顿饭吃下来会听到 5 个或 10 个想法，但最后没看到有人执行，他强调，创新跟改革是一体两面，没有分别的。

张忠谋指出，创新可以是大的，也可以是小的。例如早上刷牙本来是用黑人牙膏，后来改用别的牙膏品牌，这就是小的创新；而较大的创新，例如本来每天起床不运动，但后来每天起床运动，这就是一个较大的创新。他说，现在每天起床运动，也是他自己很大的创新。

至于在一间公司如何努力创新，张忠谋说，只有一个办法，就是奖赏成功的创新、不惩罚亏本的创新，但如何避免亏本的创新，他举台积电为例，若是低的阶层有想法要执行，即使上层主管不认可，都可以透过“上诉”，甚至可以将申请方案上诉至董事长，确实先前有过创新的想法被长官否决，但上诉至董事长，而他也允许了，但并非每个创新都能成功。

责任编辑：星野

公司台湾创新企业台积电

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