华为高管谈“35岁危机”

世界级难题成就世界级人才

——华为常务监事陈黎芳与新员工座谈纪要

我喜欢和新员工交流，吸收新鲜的想法，分享我最近在学习公司文件、听专家讲座的收获，我的讲述不一定很准确，主要是给各位一些参考。

先从一个大家可能知道的老故事说起。1637年，法国数学家皮埃尔·费马提出了一个猜想（xn+yn=zn，当n>2时无正整数解），并写到：“我确信我发现了一种美妙的证法，可惜这里的空白处太小，写不下。”

“费马大猜想”吸引了历史上众多数学家开展证明。1770年，欧拉证明n=3时，猜想成立；1825年，高斯证明n=5时成立；1955年，日本数学家谷山丰、志村五郎提出“谷山-志村猜想”，走到了最后一步；而英国数学家怀尔斯，在10岁时就立志要攻克这个猜想，1995年，他终于成功，“费马大猜想”也最终变成了“费马大定理”。

德国数学家大卫·希尔伯特曾说“费马猜想是一只会下金蛋的鹅”。确实，这道难题催生了诸多数学分支，成就了大量顶级人才。任总在一次讲话中也说过：“费马大定理花了350年终于解决了，有啥用呢，不知道？但在解决费马大定理的过程中，只要沿途下了很多小蛋，培养了人才，那就是值得的。”

从这个故事可以看出，难题和人才往往是互相成就的。先是世界级人才创造了世界级难题，然后难题吸引了人才的投入与创造，最后，又是世界级人才成功地解决了这个难题。

在科学技术领域，科学家和工程师们要解决三类问题。第一类是爱因斯坦、波尔等要解决的基础理论问题，以求知为目的；第二类是爱迪生这样的发明家做的应用技术研究，以实用为目的；第三类是兼顾二者，既创造科学知识、又能创造商业价值，如巴斯德。这三个领域，也就是美国唐纳德·司托克斯教授总结的“巴斯德象限”模型。

华为的创新研究也有类似的三条路线，任总用“攀登珠峰”来比喻。首先，华为有一部分科学家瞄准珠峰攀登，从事基础技术和前沿技术研究，投入20-30%研发经费，“把金钱变知识”，这是理想主义；第二，70-80%的研发经费和人才，是在山脚下种粮食，通过产品技术创新来创造商业价值，把知识变金钱，这是现实主义；第三，实现理想是漫长的，在这个过程中，有一些研究成果可以孵化为实用技术，这就是任总经常讲的“在攀登珠峰的路上沿途下蛋”。同时，也不是所有人都能够登顶珠峰，有些科学家可以在半山腰停下来，解决商业价值场景中的难题，这就是“拿着手术刀杀猪”。比如自动驾驶，最高目标是L5级，现在实现起来有困难，包括法律、伦理上都有争议，但是，可以先把L4/L5用到封闭场景中，华为在港口和口岸已经有了成功的应用，这就是“沿途下蛋”。

华为今天在基础研究、应用创新以及商业变现上，都面临着世界级的难题，如果只依靠我们自身力量，是远远不够的。任总常说“一杯咖啡吸收宇宙能量”，就是鼓励科学家和专家与外界碰撞思想，开放创新。

过去十多年来，华为与300多家高校开展了合作，建立了169个创新实验室，支持成千上万的外部科学家开展研究。近两年，公司又在一些著名大学附近建设“黄大年茶思屋”，为内外部专家开放交流提供了良好的环境。同时，还发布了线上“黄大年茶思屋”，可以全天候、跨领域、跨院校，随时随地无缝交流。

作为商业组织，华为最擅长的还是通过技术创新满足客户需求、创造商业价值；大学和教授，最擅长的是理论与基础研究。但是，现实场景与基础理论之间有很大的鸿沟，华为将复杂的商业场景问题，归纳、总结、提炼为数学、物理问题等，然后将难题发布到“黄大年茶思屋”或公司内部社区上悬赏，这样大家就能理解了，经常有科学家揭榜解题，并拿到奖金。

比如说，大家可能听说，华为组建了好多会战项目。这些会战的打法，首先是有一小拨专家，梳理出这个领域的关键难题和目标，然后组建队伍，看看这个团队能够解决哪些问题，接下来，就是把团队无法解决的难题发布出来，卷入内外科学家来参与攻关。外部教授参与积极度很高，他们还向学校建议，希望将解答华为难题，等同于参与国家重大科研项目的经历。

公司现在成立了十多个军团，军团的首要目标就是要找到商业突破口，发挥华为的技术优势，把技术变成“粮食”。比如，港口散货码头的货物称重，传统称重方式每车都过磅，成本高，后来用无人机拍摄测量体积进行计算，但误差比较大。这个难题发布后，公司刚好有个实验室，在无线基站部署时做过类似的无人机AI测量，于是把这个AI技术应用到了港口堆场，使得测量误差从过去的百分之五降到了千分之五。这个技术，就找到了一个新的“产粮”场景。

创造商业价值的关键是抓住真正的客户需求。通过正态分布模型，科学分析和整合客户需求，聚焦核心需求做到世界领先，实现“极简架构、极低成本、极高质量、极优体验”。

上面讲的主要是在技术创新领域，从新技术、新想法的扫描，到多路径探索、科学试错，然后再收敛、聚焦产品开发，最后创造商业价值。整个过程中有无数的难题需要攻克，也就能吸引和成就内外部大量的优秀人才。

实际上，华为的难题不只是在研发领域。过去三年，外部环境对产品与解决方案、市场销售、财经、供应、制造等多个领域都造成了冲击，每个领域都有要解决的难题，每个领域的员工也都有机会成长为世界级的人才。

举个小例子，我在华为这么多年，跟客户打交道时候，他们并不一定都对华为的产品技术服气，但至少有两个领域，是无人不服的，一个是基建，首次参观三丫坡、松山湖和其他园区的客人，基本都会被震住；另一个是接待，体验过客户工程部接待流程的客人，也基本都会震惊，他们经常感慨说，从来没见到过有公司可以把接待工作当一个系统工程来做。

一个公司想要基业常青，就必须是系统性领先，而非只是单点突破。大家今后会分到公司各个部门工作，在这里先给大家鼓一点劲：在华为，即便是很小的细分领域，都可以成就最顶尖的人才。

1.大厂基层员工的职位特点往往是稳定和细化的，对于处在“螺丝钉”岗位的员工，可以请您在职业规划方面提供一些建议吗？

陈黎芳：在华为，除了少量专业类和作业型的岗位，公司并没有要求员工长期“钉”在一个地方的，而是鼓励循环赋能、不断拓展自身能力，因此，首先千万别把自己当成“螺丝钉”。不管你处在什么岗位，我建议你都要有一个全景图，就是对公司战略和业务方向的理解。如何建立全景图？我也想教大家一招，就是要多学公司文件，多看任总讲话，你们就会有俯瞰的视角，胸中自有乾坤。当然，当自己的知识、信息、经验不够的时候，这些文件和讲话有可能一次两次三次读不懂，那就反复读、反复交流，甚至可以去提问，然后看看别人的发言，慢慢地你就会把这个全景图勾画出来了。俯瞰的价值，就是因为它能够撑大你的世界，让你获得一种超越性的视角。当你比别人先读懂的时候，就会比别人获得先进步的机会。永远都不要说没有机会，你做好准备，机会一定会给你的。

2.公司业务涵盖了通信、能源等关乎国计民生的行业，会受到政府和公众的关注，公司要获得政府和社会的信任，对我们从事研发工作的员工有什么要求？

陈黎芳：你是说华为提供的设备对国家和社会很重要，的确如此，我们做的事情超级有价值，我们也应该以此为傲。不仅仅是研发员工，全体员工首先要做到的一件事情就是遵纪守法、合法合规。我们产品技术领先，员工行为合规，别人怎么会不信任我们呢？合规既包括外部法律法规和行业准则的要求，也包括公司内部的各种规章制度和标准规范的要求。在这个基础上，你再发挥聪明才智，努力创造价值。

3.现在是公司最艰难的时候，我们该怎么做才能与公司共克时艰？

陈黎芳：我认为华为从来没有“最”艰难的时候，因为一直都面临各种挑战，经历了许多的危机。任总最初创业时候，华为是真正的“三无”企业，没人、没钱、没背景；再看看现在，每年新入职一万多人、交税几百亿、投入研发1400多亿，员工工资、奖金、分红照发，我看到的更多是信心。我们努力做好自己的工作，就是对公司最大的贡献。

4.从新闻上了解到华为引入了很多天才少年，也在引入大量的留学生。那么，对于这些多元化的人才，公司是否有差异化的培养方案，实现人尽其才？

陈黎芳：“人尽其才”说得非常好。每个人都有自己的特点，组织的重要责任，就是要发现每个人的长处，然后把它用在擅长的地方，这个企业才能生生不息、活力无限。我也特别鼓励大家要去发现自己的长处，使劲地用自己的长板，而不是把特别多的精力投入到补短板上。      另外，“天才少年”也好，“博士”也好，这些都是进华为之前的标签，是一些招聘用的语言。但这些标签不意味着贡献，“天才少年”进入华为后也需要成长，不可能永远当少年，最终还是要看实际发挥的价值和贡献。

5.研发岗少有直接接触客户的机会，如何在工作中践行以客户为中心的理念，精确捕获一线传来的真实需求？

陈黎芳： 我自己经历过一个案例，体会了客户需求有多急多快。20多年前我当时在北京工作，客户告诉我们需要“彩铃”功能，这个功能我们没有做过。我马上就给总部打电话，表示我们要应标，要开发这个彩铃业务。然后公司大概派了二、三十个研发的同事去北京，对照着标书开发，最后我们就真的硬干下来了。这就是当年比较典型的“倾听客户诉求”。

现在情况已经大不一样了。不是说你听到某个客户提一个要求，就是客户需求。客户需求有一套流程机制来进行筛选，来保证我们产品满足的是大多数客户需要的功能，也就是正态曲线中间的部分。另一方面，技术发展太快，常常客户自己也描述不清需要什么。所以，华为提出“双轮驱动”的创新，除了从客户那里了解需求，特别强调通过技术突破去牵引客户需求。所以说，了解客户需求的方式也是多种多样了，不只是到一线直接接触客户，在公司“黄大年茶思屋”等各种技术平台上学习交流，与内外部专家喝咖啡，扫描各种论文，也是真正理解客户需求的有效方式。

6.社会上对华为比较关注，有些商业组织会模仿华为做一些事情，比如我们成立了很多军团，据了解，也有其他公司相继成立了军团，您怎么看待这种模仿现象呢？

陈黎芳：首先，军团不能说是华为创造发明的，任总说他曾经看了一篇新闻报道，里面介绍了谷歌军团，他很受启发，就借用了这个概念，成立了十几个军团。军团只是一个代号，核心就是短链条运作，把科学家、专家、工程师、营销专家、客户经理……他们放到一起，军团其实就是一个团队，英文就叫team。

当然，华为不是一个咨询公司，华为员工要聚焦在自己的工作上，我们不会刻意地做经验分享，只是一个自然的溢出，如果对其他组织、企业有价值，没有什么不好。“模仿”这个词用得不好，说“学习”就好一点，就是给别人学习一下。

7.我们是社招班，年龄会大一点，经常有看到一个“35岁危机”，请问您是怎么看待华为35岁以上的员工，关于“35岁危机”这个问题，您还有些什么建议？

陈黎芳：我们人生的奋斗怎么能停在35岁呢？前些年，网上有关于华为34岁以上员工的一些传言，都是不准确的。我早就过了35了，但我还是很努力的，也是很享受的，因为忙碌，觉得每天过得也特别快。所以我不觉得年龄是个问题，关键还是自己的能力，能不能始终坚持学习和提升。

8.您在华为工作快28年了，您如何在这么漫长的工作生涯中保持激情和热爱？新员工加入公司有一个试用期，您能否结合自己的经历，指导一下我们如何快速上手工作？

陈黎芳：28年并不漫长，我真实的感受是，时间怎么过得这么快。最近有个实习生叫我阿姨的时候，我还有点不适应，我觉得我还是刚加入公司20多岁，别人一开始叫我妹妹，后来是叫姐姐，怎么突然就被叫阿姨了？我今年四月份进入监事会，做公司治理相关工作。到新岗位之后，任总说我们的责任主要是做好领袖选拔和后备干部的培养，我就得赶紧跟进，因为这些领域我并不擅长，过去也没有专心研究过。所以在工作的同时，赶紧看书学习，刚看完几本薄一点的书，另外两个大部头的书还没看完，就是觉得时间不够用。

我95年加入华为的时候，真可以用“野蛮生长”来形容：我连个导师也没有，也没人给我下个指标，没有KPI或PBC。等你们工作一段时间，可能就会抱怨KPI和PBC，抱怨考核很烦人。但是我们那时候真的什么也没有，我当时觉得挺茫然，还要自己琢磨干点什么。

如果非要说在这个过程当中我有什么经验的话，就是要学会给自己找目标。大家进入部门后，有导师、有主管，会安排指导工作，但要真正成长起来，还是要自己对自己负责，找到有挑战有价值的工作目标。另外，还有一个经验，我当时特别喜欢和同事交流，虽然我工资并不高，但是我基本上把钱都用来请客吃饭了。我是个文科生，刚加入华为做产品推销很吃力，我就在请人吃饭的过程中学习各种知识。

一个企业要保持开放，对抗熵增，方法有吸收新思想、坚持自我批判、反思，吸收新鲜的血液，所以欢迎大家的加入。一个人也要保持开放，方法就是学习学习学习。

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