华为带给中国企业的几点启示

来源：文章来自中国工业和信息化，作者：周锡冰，谢谢。

20世纪90年代，真正意图拓展全球化市场的中国企业并不多。此刻，非常孱弱的华为，遭遇资金、技术实力异常雄厚的跨国公司的正面围堵，同时也需要提防中国本土巨头的背后偷袭。1994年，华为创始人任正非的一次赴美考察，改变了华为立足本土市场的战略布局，开始尝试拓展国际化市场，更好地求得生存。在“活下去”的国际化战略指导下，华为人开始远涉重洋，其后，华为国际化的大幕由此徐徐拉开。

1993年，历经艰难的华为，跃升上了一个新台阶。同年，华为销售额首次突破4亿元，比1992年的1亿多元翻了近三倍。

面对这样的战绩，任正非在“年终总结会”上掩面而泣。任正非说道：“我们活下来了。”

任正非的“活下来”，绝非是感叹，而是陷入深深的忧虑。此时，华为自己研发的交换机产品依旧没有办法攻下各地电信局，只能清洗各种事业、企业内部客户这样的盐碱地市场，以谋求生存。

究其原因，中国的通信市场被“七国八制” （所谓“七国八制”，是指日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特八家）垄断。

华为觊觎电信局的订单，一方面是订单的规模，其次就是较高的利润。

在本土市场，眼看如此利润丰厚的蛋糕而不得，任正非心急如焚。原因如下：第一，在中国本土市场，跨国企业直接安营扎寨，竞争的区域就在华为的家门口；第二，通信设备关税的降低，加剧中国本土市场激烈的竞争；第三，资金、技术、人才都无法与跨国企业直接竞争，同时还要面对跨国企业与中国本土巨头的前后夹击；第四，既然产品在中国三四线城市有所突破，那么海外市场中那些与中国三四线城市类似的对产品需求稍低一点的国家市场就进入华为高层的通盘布局中。

基于此，任正非果断决策，拉开华为国际化的帷幕。在任正非看来，只有国际化，华为才能活下去；只有国际化，华为才能度过“冬天”；只有国际化，华为才能成为世界级领先企业。在求得生存和发展的战略背景下，任正非带着让“华为活下去”的期望，开始探索华为的国际化之路。

关于华为的国际化起点，中外学者有着自己不同的定义：有的学者认为，华为的国际化始于1987年9月15日，这是华为公司核发营业执照、完成注册的日期，是华为公司生命的真正起点；有的学者认为，华为国际化始于1994年，这源于任正非赴美考察；有的学者认为，华为的国际化始于1997年，这源于任正非决定向IBM系统学习其供应链管理等；更有学者甚至认为，华为的国际化始于2001年，这源于任正非的那场著名的“风萧萧易水寒”的出征演讲……

在找寻华为国际化的起点问题上，面对诸多的时间和事件节点，我决定选择1994年。

之所以选择1994年，一个重要的事件是，作为华为创始人的任正非，考察美国“波士顿”、拉斯维加斯电子消费产品展览，尽管此刻的华为还没有真正意义上的国际化，但是却影响了华为日后的国际化路径。

1992 年前后，在贸工技，还是技工贸的赛道选择中，华为已经开始向技工贸转向，这是华为一个重要的战略转型节点。

在探讨华为转型的同时，曾经风光无限的王安电脑公司宣布破产保护，引起了任正非的关注。

为了搞清楚王安公司的倒下真相，任正非带着诸多疑问，开始自己的赴美行程。其中，寻找王安公司的破产保护真相成为此次行程的一个重点。在此次考察中，任正非把首站安排在波士顿。

在波士顿考察期间，CP公司给任正非留下非常深刻的印象。1994年，CP公司仅仅是美国成千上万家公司的一个小公司，但是却展示了美国人执著的钻研和认真精神。更让任正非如获至宝的是，CP公司“如绅士风度一般的有条不紊、井井有条的管理”。

华为不可能回避全球化

任正非谋划的华为国际化战略，源于当时华为的困境。1995年，中国本土市场的通信骨干网络近乎铺设完成，这意味着中国本土电信基础设施的大规模投入战略机遇期也不复存在，有限的中国本土通信市场，留给华为的生存和发展空间已经很小。

要想寻求新的突破点，拓展国际市场就是一条非走不可的路。在内部讲话中，任正非告诫：“华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态，在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。”

在任正非看来：“我们应在该出击时就出击，我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

华为“农村包围城市”的国际化路径

到底拓展哪一个国家市场作为首站？

1996年，经过数次讨论后，华为决策层最终决定，复制中国本土市场“以农村包围城市”战略的拓展经验。这就意味着华为率先从电信发展相对较为薄弱的国家和地区市场拓展，其后再以此为根据地，最后发起对发达国家通信市场的猛攻，力争取得胜利。

华为选择这样的国际化途径是合理而且是理性的，一方面源于华为优先考虑了通信设备发展较为落后的国家市场，这样的市场相对容易拓展；另一方面，华为遵循一个由浅入深的“国际化睡莲”战略，可以作为华为“进可攻，退可守”的战略根据地。

C&C 08交换机的技术突破，拿下香港市场

华为C&C 08交换机的技术突破，让自己获得一次练兵的机会。1996年，随着中国香港电信政策的调整，和记电讯由此获得固定电话的运营牌照，但是却必须解决一个超乎想象的难题——在90天时间内，必须完成移机不改号的改造。

和记电讯马不停蹄地向爱立信、诺基亚供应商抛出合作橄榄枝，结果却让和记电讯异常失望。究其原因，爱立信和诺基亚回复的内容几乎相同：（1）完成此次项目改造的时间较长，起码需要180天。（2）改造该项目的报价非常高。

此时，华为就成为最后一根救命稻草，双方一拍即合。从天而降的机会让华为倍加珍惜，在预期的90天时间内，华为出色地完成了该项目。

投石问路，在俄罗斯市场建立合资企业

20世纪90年代，“倒爷”一夜暴富的信息刺激着中国人的“荷尔蒙”，当南德集团创始人牟其中用罐头成功地换飞机的事迹被各大媒体披露后，来自中国的“国际倒爷们”如同当年欧洲人前来阿拉斯加淘金一样疯狂。

此刻的华为决策层也不例外，决定派出自己的市场突击队，期望实现自己的战略预期——“一星期能挣一辆奔驰”。就这样，华为开始驶入了俄罗斯市场的大道。

1997年，华为拓展俄罗斯市场。在之前3年间，华为积极地组织了数十个代表团访俄，前后达到数百人次。其间，华为也邀请俄代表团数次访问华为。尽管如此，华为对能否打开俄罗斯电信市场，却依然没有百分之百的把握。

在拓展国际市场的初期，华为曾走过很多弯路。1998年，华为几乎是颗粒无收。1999年，经过一系列拓展，华为仍然毫无进展。

当普京就任俄罗斯总统后，开始全面整顿俄罗斯的宏观经济，使得俄罗斯经济“回暖”。与俄罗斯沟通几年的华为，终于抢跑其他竞争者，赢得俄罗斯政府新一轮采购计划头班车的车票。

拓展拉丁美洲市场，筹建了巴西地区部

1997年，华为开始拓展拉丁美洲市场，筹建了巴西地区部。1999年，华为为了更好地拓展巴西市场，在巴西创建拉美地区首个海外代表处。经过几年的拓展，华为已经开始在巴西有了突破。2004年2月，华为成功竞标巴西NGN（下一代网络）项目，价值700多万美元。2011年，华为宣布，华为将在巴西设立研究中心。

2012年，华为在巴西圣保罗州的索罗卡巴市创建了拉美地区最大的配送中心。其后，继续扩大在巴西的投资。2013年，华为在巴西创建智能手机生产厂，及多个配送中心。

清洗非洲“盐碱地”，深耕尼日利亚市场

1998年，华为选择了拓展尼日利亚通信市场。当时，华为不仅要与西门子、阿尔卡特、爱立信、朗讯，以及摩托罗拉同台竞争，同时只有7%的市场可以争夺。一旦从通信大佬手中抢占市场份额，无疑是虎口拔牙。

拓展尼日利亚市场的初期异常艰难，多年几无收益。不得已，华为只能凭借自己的艰苦努力和以客户为中心，等待机会。终于在2003年，华为成功地拿下尼日利亚MTN和Starcomms两家公司，实现销售额7000多万美元。

获得英国电信的认证，突破欧洲市场

2003年，英国电信开始在全球范围内选择网络设备供应商，由于华为此前经过沟通和了解，英国电信颁发给华为投标认证。据了解，该认证不针对产品，针对企业，总共包括质量、品质、财务、人力资源、环境、科学管理等12个维度，其中还有一项人权调查。

为此，英国电信专门调查华为的生产线以及员工宿舍。调查华为员工的加班时间、待遇，甚至调查华为的供应商。

在调查期间，由于一个供应商的员工工资低于深圳当地的平均工资，英国电信要求华为与该供应商解除合同，否则就取消此认证。

英国电信持续调查两年之久，足以说明该认证异常严格。当华为获得英国电信颁发的认证后，欧洲市场才真正地向华为开放。

正是因为华为得到这个认证，其后华为陆续获得澳大利亚电信、西班牙电信、沃达丰的认证。当华为获得进入欧洲的认证后，华为在欧洲市场的拓展较为顺利。

2004年，华为的销售额达到462亿元，其中海外市场达到22.8亿美元。

此刻的华为，并没有放缓自己的国际化步伐。当初散状的“睡莲”已经起到了根据地作用。在东南亚，华为先后成功地拓展了泰国、越南、菲律宾等东南亚国家市场，在东南亚通信业站稳了脚。其后，华为继续拓展新加坡、日本和马来西亚市场，以此巩固自己的市场地位。

在国际化1.0阶段，凭借高性价战略，华为拓展了亚洲市场、非洲市场，以及南美市场。其后在进军欧洲市场时，屡试不爽的拓展策略失灵了。这引起了华为决策层的反思，经过一番了解，与亚洲市场、非洲市场、南美市场相比，像欧洲这样成熟的市场，单纯的高性价比策略战略已经走不通。

不得已，华为决策层启动了国际化2.0之路——“土地换和平”：第一，通过组建合资公司，双方对合资公司共同持股，以此进行战略联盟；第二，通过生产、研发、销售、专利等环节的合作，以此来实现契约式的战略联盟。

由此拉开了华为“以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣”的国际化战略序幕，同时也保证了华为在欧洲市场开疆拓土，即使如今遭遇美国政府的围堵，像德国等相对外交独立的国家依旧与华为合作。

2003年8月29日，华为与西门子达成战略协议，共同投资1亿美元组建鼎桥通信公司，共同拓展TD-SCDMA市场。鼎桥通信公司的股权结构如下：西门子持股51%；华为持股49%。

华为之所以与西门子组建合资公司，是因为华为此前的战略重心在WCDMA方面，导致TD-SCDMA的研发进度不如对手。此外，在三个通信标准中，TD-SCDMA由中国政府主导。这就意味着，TD-SCDMA的商业潜力十分巨大。在选择合作伙伴时，华为优先选择西门子，主要还是看重了西门子拥有深厚的技术背景。在攻克TD-SCDMA研发上，华为凭借西门子的技术优势能够尽快地缩短TD-SCDMA产品的研发周期，同时还可以避免巨大的市场风险。

其后的事实证明了华为的正确战略逻辑，当中国移动TD-SCDMA系统设备招标时，鼎桥通信的作用终于发挥出来，助力华为成功竞标。

在国际化市场拓展中，专利问题是绕不开的。对此，任正非的解决办法是，通过对话和支付相关的费用解决企业之间的竞争，可以抑制华为在海外市场遭遇群殴的事情发生。当然，避免这样的事情发生，华为就不能为了拓展市场，就实施焦土政策。

基于此，在国际化的战略中，华为与合作者相互交叉授权相关的专利，以此来向对方支付相关的知识产品费用。《北京商报》报道称，根据国家知识产权局最新公布的许可备案登记信息，2015年，华为向苹果公司许可专利769件，苹果公司向华为许可专利98件。由于双方签有保密协议，所以媒体报道的专利数量也是首次被公开。在具体的金额方面，华为官方称，该信息属于商业机密，不方便透露。

在国际化市场拓展中，要想赢得客户认可，就必须解决客户的实际困难，只有真正地解决了客户的困难，才能保证华为生存和发展下去。

在华为拓展荷兰市场时，由于华为的知名度不高，其市场拓展异常缓慢。在当时，华为在接触客户的过程中发现，特尔福特这个荷兰四家最小的运营商，也在试图摆脱自己的困境。

特尔福特也在准备筹组建3G网络，给客户提供更加优质的网络服务。但是特尔福特由于实力较弱，机房的空间过于狭窄，增加第二台机柜根本就不可能。在没有其他办法的情况下，特尔福特积极主动找到诺基亚，让其研发小型机柜满足自己的特殊需求。

诺基亚却直接就拒绝了特尔福特的合作请求，其拒绝的原因有二：第一，研发市场较小的小型机柜，其成本过高，没有过多的必要。第二，特尔福特的产品合作标的太小。

遭到诺基亚拒绝的特尔福特并甘心就此被困死，其高层把目光转向爱立信。

为了说服爱立信，特尔福特向爱立信承诺，当爱立信研发小型机柜满足特尔福特的需求后，特尔福特抛弃全网的诺基亚设备，转而购买爱立信的产品。让特尔福特没有想到的是，爱立信也直接拒绝了特尔福特的要求。

当华为欧洲拓展团队得知此信息后，特此登门拜访了特尔福特高层。此刻的特尔福特濒临破产，犹如困兽。

在别无他法的前提下，特尔福特高层接纳华为的解决方案——“分布式基站”。所谓“分布式基站”，是指将基站的室内部分分成两个，即室内和室外部分，如同分体式空调。

华为提出分布式基站解决方案，就是针对像特尔福特这样的微型运营商空间狭窄的问题，甚至可以把机柜体积小到DVD机的大小。此外，把基站的大部分功能放置在室外。

经过8个月的奋战，华为“分布式基站”方案解决了特尔福特的空间狭窄的需求问题。从这个角度来看，华为在客户维护，尤其客户需求上，必须提供极致的产品和服务，否则华为就不可能长期赢得客户的认可。

正是因为坚持“以客户为中心”，使得华为迎来了高速成长。

华为作为一家名副其实的国际化跨国企业，从当年的为了“活下去”，到现在的“土地换和平”策略，既不得不面对求生存谋发展的初期阶段的无奈，通过在海外市场的调整，坚持“以客户为中心”、人才本土化、开放与共赢，最终实现了“以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣”的国际化战略。这样的国际化市场智慧，不仅包含任正非和华为人集体智慧的结晶，同时也是华为坚守的尊重所在国和美国等法律法规合规政策的结果，这给中国企业国际化提供了一个可以参考和借鉴的范本。

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