微软全球副总裁：说我们创新不如谷歌 我不服！

在大多数中国人的认知中，与微软公司关联的最知名的中国人是张亚勤，曾经的微软亚洲研究院院长，后来去了百度，轰动一时。

大部分人不知道，微软公司最高级别的华人高管另有其人——微软全球执行副总裁沈向洋。

到今年，沈向洋已在微软工作20年。自博士毕业，他便一直在微软工作，成为其核心管理层唯一的大陆华人，也是美国科技行业职位最高的华人。

“谷歌在互联网领域是家伟大的公司，但就此评价微软创新能力弱于谷歌，我肯定是不同意的。”沈向洋接受《财经天下》周刊采访时表示。

原因是我以及大多数人都不了解谷歌，很多时候大家能够观察到的只是很小一部分，以此形成对一家公司的印象。而我足够了解微软，我们总是很低调。谷歌的搜索当然是全世界最好的，但是微软也有很多好东西，没必要放一起比。

其实，最了不起的就是各自走一条不一样的道路。这也是为什么做研究很了不起：你不用担心别人如何，只要想想自己要做什么就可以了，只要不是抄别人的，你就一定能走出一条不一样的道路。

一定要跟谷歌对比的话，从2007年开始负责Bing确实是我最痛苦的一段经历。当年，微软下定决心做Bing，砸了很多钱，公司的精锐部队都进去了。在微软的人才库中，我和萨提亚(Satya Nadella，微软现任CEO)都是战略预备队，被投到战场前方。我俩以前都不是做搜索的，2007年，萨提亚被任命负责Bing团队，我也被调离微软亚洲研究院，回到美国总部，成为Bing的首席科学家。

一旦从研究转向业务，就拉开了一场商业马拉松：做学问只是其中一部分，然后要做产品、市场、销售，最后还要赚够钱来做下一个(项目)。

这是一段很长的路，不像做科研一年就投稿一次，咬咬牙把论文弄完，你就可以放个假喘口气再继续。一旦开始商业马拉松，连喘气的机会都没有。比如手机，今年卖了5000万台，明年卖了8000万台，后年只卖7000万台，大家就会觉得这个公司有问题，怎么只卖了7000万台？

这样的长跑途中，肯定有力不从心的时候，所以我们要够强悍。我喜欢的一些学生也是这样的，很多人比他们还聪明，为什么没有成就呢？因为不够狠。(要有成就)你就得咬牙，强悍地挺住继续。在Bing的7年时光，我也都靠此挺住，一路追着谷歌这样的对手跑起马拉松。

大概2013年，我快要从Bing团队退出的时候，我见到了拉里·佩奇(谷歌创始人)。我当然对他很敬仰，主动找他握手，再做自我介绍。然后他就笑笑说，Harry，你们做得还算不错(not too bad)——“not too bad”，这三个字是我在Bing打拼7年以来得到的最大表扬，比盖茨、鲍尔默给的肯定还重要。当然，这可能是句客套话，但顿时又让我激起一股勇气，让我知道这场搜索之仗终归还要继续。

如果往负面去想，在谷歌已经全面压制住搜索市场的时候，你还要硬着头皮去从头开始与之竞争，背负所有的压力干7年，这一定是个痛苦又漫长的过程。但是往正面想，一辈子有多少这样的机会可以去学习？有几个人有这样的机会能带着几千名兄弟跟谷歌打一仗？

我们至少没有落荒而逃。所以很多时候都是这样：你要去打一仗，这一仗也不是你说要打的，但又是必须要打的，所以总得有人去，那就只有奋勇向前。

当初决定投入那么多的资源去打搜索的仗，听起来是很重大的决定，其实没有那么复杂，很多人想太多，但想太多就完蛋了。实际上，这么多年，微软在整体的产品布局里，做得最正确的一件事情就是下定决心做Bing。

不光因为它现在已经站住脚了，Bing从去年开始就挣钱了，预计接下来每年还会保持30%的增速，我们已经有了超过40亿美元的收入。这些数字都只是成功的一部分而已。在Bing这件事上，真正最了不起的是，你一定要看世界的趋势。这几年发生的事情非常简单，首先就是出现了互联网，然后出现了移动互联网，接着就是云的诞生。公司一定要能看清这些事情的本质：互联网的出现改变了知识积累的过程，知识积累中最关键的就是搜索引擎。

一个搜索引擎对微软战略上的重要性，在于连接起以后所有人工智能的东西，就好像每一个Office的新版本都联系在一起。一切生产力相关的东西，不用搜索引擎连起来是不行的。比如你要知道有关世界的知识，可能会去看维基百科，如果没有搜索引擎，这件事情就非常难。更别说每天有海量新东西出来，很多事情是动态的，更需要相互连接。我们很幸运，Bing能够做得“还不错”，并坚持至今。

很多东西在一开始是看不透的，比如微软做手机，还有Windows对平板免费这件事，要早两年的话就会更成功。这些都是马后炮，在当时，面对那么多现有的业务，你很难看透。

任何一个单位永远都需要补充新鲜血液，这也是我很喜欢大学的原因。大学里的平均年龄是一个常数，一届人年纪长大了，又换了一届，新人进来又是这个平均年龄，非常了不起。

对于公司来讲，年轻不光是年龄问题，还是心态问题。我非常喜欢我们CEO讲的Growth Mindset(成长心态)，他说不要老觉得自己什么都知道，而是说什么东西我都可以再学习，前者叫做knower，后者叫learner。

所谓老了，就是人的心态。有这种心态的公司，就出问题了。我在现在这个位置上，必须要“忽悠”大家去创新。我一直在跟公司领导层尤其是高级领导层讲这样一个概念：你一定会被颠覆掉，不论成功的公司或产品，所有东西都一定会被颠覆掉，或者被别人颠覆，或者被自己。就像所有纪录都是用来被破掉的，是一样的道理。

具体到公司层面，我们永远要想，Windows这么成功了，Office仍然很成功，但是如果我们不创新就会被颠覆。竞争对手有很多了不起的产品，我们真正有希望成功的地方，可能一是对方创新不够，或者走了一条错路；二是我们自己的东西一定要做得很好。

这种想法，对于站在现在位置的我当然是比较容易，但是具体到产品线的人，他们光是把产品做好就很了不起了，根本没有精力、时间去想那么多。所以我们之间一定要多做交流，公司有研究院的好处也体现在这里：有一批人不断地去思考这样的问题，然后带领其他人。

在微软，特别是和研究院有关的事情，我们跟不同的产品部门特别是一些重要的产品部门，都有非常畅通的沟通渠道。在微软，几乎所有产品设计过程当中，都会主动邀请微软研究院的同事参与其中，让他们一起想想能颠覆的地方在哪里。比如要用到语音的话，研究院的人可以告诉产品部门3年以后语音能做到什么地步，这些需要真正懂技术的人帮你解答。

我们也设立了相关机制，以确保领导层知道做出了什么新东西。比如每年有专门向“十一常委”做的汇报，指出那些最有可能颠覆的东西，让领导了解情况，而后做决策。

我们和比尔(盖茨)也经常见，他跟我们讨论的都是比较技术的问题。他今年60岁，身体很好，脑子很清楚，还老在修理我们，经常就产品的方向、路线和大家争论得面红耳赤。他觉得很多东西我们做得不够好，要求比较高。我也觉得自己不够狠，对手下的兄弟们要求很不严格。

很多时候，颠覆的不仅是技术，还有商业模式。微软的首席经济师非常出名，他原来去了雅虎做首席经济师，然后到谷歌，最后被我挖过来。我跟他说，你在谷歌完全是浪费时间，他们根本不需要你，商业模式已经清楚得不能再清楚了，你还是来微软吧，因为我们都不清楚。我们在转型，又换了新CEO，你应该来。现在，他的各种建模做得非常好，对公司有很多贡献。

这样的颠覆和创新，于我们而言关乎生死存亡。每个人都知道不创新就完蛋，要么产品不赚钱被关停；要么就是产品赚钱，不创新也不行。资本主义最大的好处就是一定有人跟你竞争。

有人说微软研究院一直在做不计产出的研究，这是一种误读。实际上，从研究院成立之初，我们就一直强调两件事情对公司非常重要：其一就是要把计算机科研做到极致；另一个就是要尽快地把科技转化到微软的产品当中。

到了最近，除了前述两点，我们还有一个很重要的使命：公司在转型，整个高科技界比如软件、互联网都在一个新浪潮下。这正是研究院对公司、对行业做出更大贡献的时机。所以我加了第三点：颠覆技术，创造新的商业——因为前两点我们已经做得相当不错，所以在最近两三年，我更鼓励大家注重这第三点。

其中到底有什么样的颠覆性技术是别人没有想到的，到底有什么了不起的商业模式，对我们很多做研究的同事来讲都是很大的挑战。但我很有信心，因为微软研究院也有很多人对产品和市场很有感觉，又和很多的产品部门联系紧密。所以，微软最大、最近的转变，可能就会来自研究院。

王坚说，微软研究院像幼儿园，没什么用，但代表未来。这个只有一定道理，因为一开始成立的时候，没人知道我们能长多大，确实像孩子。但是到今天，20多年过去了，成熟到这个地步，已经有一些丰收的可能了。